Nowoczesny lider hali produkcyjnej

Artykuł ukazał się w: rzeczpospolita_logo_2013

Sektor przemysłowy jest obszarem, w którym zmiany światowych trendów gospodarczych są najbardziej widoczne: technologie, produkty, zmienia się nawet wygląd zewnętrzny zakładów produkcyjnych. Czy jednak analogicznie i równie wyraźnie zmieniają się systemy zarządzania? Zamiast na przykład systemów lampowych, już dawno mamy układy scalone, ale czy majster hali produkcyjnej zmienił sposób motywacji swojego zespół do pracy, wydajności, punktualności? Czy w ogóle jest potrzeba zmiany w tym zakresie i czy możemy mówić o specyficznym modelu przywództwa (leadershipu) odnoszącego się do procesów produkcji? Jeśli tak, to czy działa on wyłącznie w zagranicznych korporacjach, czy może mieć zastosowanie również w średniej wielkości, rodzimym, przedsiębiorstwie produkcyjnym?

Analizując zmiany i przeobrażenia, które nastąpiły w firmach produkcyjnych w Polsce na przestrzeni ostatnich 25 lat, można zdecydowanie zauważyć, że technika i złożoność procesów produkcyjnych, a co za tym idzie, efekt finansowy firmy , bardziej zależy od kultury pracy i zarządzania ludźmi na produkcji niż od samego procesu wytwarzania i stosowanej technologii. To główny aspekt przewagi konkurencyjnej jednych firm nad innymi. Stosowane przez nie filozofie zarządzania mogą się różnie nazywać: Lean Manufacturing, Six Sigma czy Blue Ocean, ich założenia jednak są bardzo podobne. Dużo istotniejsze od samych założeń jest, jak dana filozofia będzie przekładała się na działania zwłaszcza w odniesieniu do pracowników . Dopiero wtedy możemy zobaczyć jej efekty. Maszyny i infrastruktura są obojętne na to czy są wykorzystywane zgodnie z LM czy 6S, ale dla pracowników może być to istotne.

Trochę historii

Transformacja ustrojowa, jakiej doświadczył nasz kraj, miała miejsce stosunkowo niedawno. Zmienił się sposób uprawiania polityki i wprowadzony został wolny rynek . Dokonać musiała się również zmiana podejścia ludzi do sprawowanej funkcji zawodowej i społecznej. Miało to bardzo istotny wpływ na sposób zarządzania przedsiębiorstwami.

Chociaż minęło już blisko 25 lat, termin „niedawno” użyty został przeze mnie specjalnie, ponieważ okres ten jest zbyt krótki by dokonała się kompletna naturalna wymiana kadr w firmach, szczególnie na stanowiskach kierowniczych i przełożonych średniego szczebla. Wiele osób, nadal aktywnych zawodowo, rozpoczynało swoje kariery w czasach PRL i działało w ramach zupełnie innych wymagań i narzędzi. Funkcja lidera produkcji była zdecydowanie inaczej zdefiniowana i trudno jest nawet mówić o przywództwie (leadershipie) w nowoczesnym rozumieniu tego słowa. Zmieniło się nie tylko nazewnictwo, ale też przypisane poszczególnym szczeblom hierarchii zawodowej role .

Kiedyś kluczową postacią w hierarchii był „kierownik ” lub „szef produkcji”, zwykle sprawujący pieczę nad całością zagadnień produkcyjnych na danym „zakładzie”. Jej odpowiednikiem może być współczesny manager lub plant manager , nadzorujący wszystkie procesy wytwórcze i logistyczne . Drugą ważną postacią był „mistrz ” lub często „majster” – osoba odpowiedzialna za dany obszar, najlepiej znająca zarówno sam proces produkcji , jak i ludzi. Trzecim, istotnym ogniwem był „brygadzista ”, bezpośrednio zaangażowany we wsparcie procesu produkcyjnego. Poza wykonywaniem obowiązków związanych z danym stanowiskiem, był on często prawą ręką majstra w kwestiach rozliczania pracowników z wykonanych zadań oraz dbania o ogólną dyscyplinę pracy . Do sprawowania tych najważniejszych funkcji na zadowalającym poziomie, potrzebne było zwykle duże biurko, telefon , poważny i groźny wygląd oraz donośny głos. Oczywiście lekko karykaturując.

Byłoby to duże przekłamanie, gdybym stwierdził, że podobny model podziału pracy w tej chwili już nie jest stosowany. Głównym zadaniem szefa produkcji, majstrów i brygadzistów było kiedyś dbanie o proces , czyli: przygotowanie planu produkcji i szczegółowych harmonogramów, zapewnienie surowca, przekazanie informacji o wykonywanym na danym stanowisku, przez każdego operatora, produkcie oraz rozliczenie z wykonanej „normy ”. Obecnie lider musi zarządzać nie tylko procesem, ale również dostępnością maszyn, jakością, logistyką, ludźmi, a wszystko to oczywiście przy jak najniższych kosztach.

A co z pracownikami w takim razie? Co kiedyś powodowało, że pracownicy codziennie przychodzili do pracy i nie mieli ochoty jej zmieniać? Na pewno nie zarobki , które po pierwsze, były stałe i nienaruszalne; po drugie, w wielu przypadkach niezależne od zapewnionego poziomu jakości, ale od ilości (praca na akord); po trzecie, rosły wystarczająco z roku na rok wraz z samym stażem pracy . Atmosfera w pracy ? Bez wątpienia tak, ale w tym przypadku kierownictwo nie musiało specjalnie dbać o swój image – zwykle zły humor kierownika i przełożonych był czymś tak naturalnym jak korki w godzinach szczytu w dużym mieście. Widmo bezrobocia? Zdecydowanie nie, ponieważ takie pojęcie, przynajmniej oficjalnie, w ogóle nie istniało.

Funkcja lidera obecnie

Dziś mamy do czynienia z operatorami-liderami, team leaderami, group leaderami czy nawet line leaderami i shift managerami. Nie zawsze jednak zmiana nazwy stanowiska wiąże się z nowym podejściem do sprawowanej roli. Nowoczesne przywództwo (leadership ) nie jest zależny od wieku i doświadczenia lidera, ale od jego nastawienia. Spotkałem podczas prowadzonych przeze mnie szkoleń liderów z bardzo dużym doświadczeniem i jednocześnie otwartych na nowe wymogi zarządzania , z wysoką świadomością swojej roli w nowym środowisku. Z drugiej strony poznałem młodych ludzi reprezentujących model zarządzania mocno zakorzeniony w czasach PRL.

industrial-production-manager

Lider – „człowiek orkiestra”, tak pokrótce można by scharakteryzować potrzeby nowoczesnych firm produkcyjnych. Dokonując porównania podstawowych obszarów działania i odpowiedzialności przełożonego w tradycyjnym i nowoczesnym modelu możemy wyróżnić następujące aspekty.

Rola przełożonego w tradycyjnym modelu:

  • Główne zadanie – zapewnienie ciągłości procesu
  • Wysoka specjalizacja i częsta obrona swojej pozycji eksperckiej
  • Zadania związane głównie z produkcją
  • Kierowanie w oparciu o wiedzę ekspercką, niechęć do przekazywania wiedzy
  • Utrzymywanie własnej pozycji i status quo
  • Obejmowanie pozycji głównie w oparciu o awans wewnętrzny , przechodzenie przez kolejne stanowiska
  • Wykonywanie głównie poleceń przełożonych

Rola lidera w nowoczesnym modelu:

  • Motywowanie i inspirowanie pracowników , dawanie przykładu, faworyzowanie retencji (zatrzymania w firmie) pracowników
  • Konieczność myślenia procesowego, świadomość powiązań własnych działań z innymi procesami
  • Odpowiedzialność za zarządzanie produkcją , jakością, logistyką, Utrzymaniem Ruchu, a w szczególności kosztami na podległym obszarze
  • Wspólne rozwiązywanie problemów z zespołem i dzielenie się wiedzą
  • Bycie liderem zmiany , mediatorem i przywódcą
  • Obejmowanie stanowiska dzięki kompetencjom (młody wiek nie jest przeszkodą w efektywnym zarządzaniu)
  • Samodzielne podejmowanie decyzji , po ewentualnej konsultacji z przełożonym

Jak widać w powyższym porównaniu, na przestrzeni ostatnich lat stopniowo doświadczamy zmiany roli przełożonego średniego szczebla z administratora egzekwującego wykonanie poleceń do inspiratora i sprawnego koordynatora pracy zespołów. Coraz wyraźniej również widać, że to jakość zarządzania przedsiębiorstwem , a nie stosowane technologie , mają wpływ na jego konkurencyjność . Jakimi instrumentami zarządzania powinien posługiwać się więc wspomniany wyżej człowiek – orkiestra? Przede wszystkim narzędziami komunikacji ukierunkowanymi na dwustronną wymianę informacji. Następnie technikami motywowania ze szczególnym naciskiem na motywowanie pozafinansowe. Metodami delegowania zadań i odpowiedzialności oraz, wreszcie, technikami rozwoju indywidualnego i zespołowego pracowników , ze szczególnym uwzględnieniem coachingu i mentoringu.

Można byłoby wspomnieć jeszcze o cechach osobowościowych, które ułatwią pełnienie tej odpowiedzialnej funkcji:

  • pewny siebie
  • samokrytyczny
  • wiarygodny
  • dynamiczny
  • solidny
  • komunikatywny
  • empatyczny
  • wizjonerski
  • zdecydowany
  • otwarty
  • elastyczny
  • analityczny
  • strateg
  • motor zmian
  • ukierunkowany na ludzi

Te cechy lider powinien posiadać jeśli jest autentycznym liderem, a sprawowanie funkcji pozwoli mu je jedynie wzmocnić. Nowoczesny model leadershipu w procesie produkcji powinien więc koncentrować się przede wszystkim na wzmocnieniu roli lidera. Ważne więc będzie dostarczanie osobie sprawującej tę funkcję odpowiednich narzędzi zarządzania , ale przede wszystkim właściwa obsada stanowisk.

W jaki sposób kształtować nowoczesnych liderów

Funkcja lidera jest kluczowa w organizacji, dlatego duży nacisk powinien być kładziony na jego kształtowanie, w odróżnieniu od kształcenia. Kształcenie, czyli szkolenie , ma za zadanie przekazanie pewnej wiedzy lub przećwiczenie stosowania pewnych narzędzi w praktyce . Kształtowanie natomiast powinno wpływać na świadomość i postawy – głównie na tej podstawie praca lidera jest oceniana. Dzięki wysokiej świadomości swojej roli i odpowiednim postawom, lider może w ogóle kierować zespołem . O ile w łatwy sposób można określić zarówno zakres wiedzy, którą lider powinien nabyć dzięki szkoleniu, jak i jego czas i formę, o tyle trudno jest jednoznacznie wyznaczyć granice w kształtowaniu liderów. Jednym z mierników może być efektywność zarządzania zespołem i osiągane wyniki, jednak nie zawsze odzwierciedlają one pracę tylko samego przełożonego, ale również inne procesy zachodzące w firmie.

Proces kształtowania liderów można podzielić na 3 etapy.

Po pierwsze – wpływanie na ich świadomość, jasne wyznaczenie roli. Związane jest to z oczekiwaniami określonymi, w jasny i klarowny sposób, przez bezpośredniego przełożonego lub innych przedstawicieli kierownictwa, najlepiej przed, ale najpóźniej tuż po objęciu nowej funkcji. Dodatkowymi elementami wspomagającymi ten proces będą na pewno również: możliwość wcześniejszej obserwacji zachowań starszego stażem przełożonego, przez kilka tygodni przed objęciem funkcji oraz przygotowanie i przekazanie nowego zakresu obowiązków na piśmie.

Po drugie – dostarczenie im niezbędnych narzędzi, najczęściej w postaci szkolenia . Zwykle szkolenie pozwala na odkrycie swoich słabych i mocnych stron, ale ma też często za zadanie wskazać najważniejsze aspekty zarządzania w codziennej pracy . Można powiedzieć, że jest to często pierwszy krok w kształtowaniu nowoczesnych liderów, a jego efekty mogą zostać zaobserwowane jedynie pod warunkiem uruchomienia w organizacji odpowiednich mechanizmów wzmacniania i podtrzymywania najlepszych praktyk . Z drugiej strony, szkolenie to często ostatnia deska ratunku w organizacjach, w których stwierdzono, że jakość przywództwa na hali produkcyjnej pozostawia wiele do życzenia i zdecydowano o podjęciu działań naprawczych i odzyskaniu konkurencyjnej pozycji.

Po trzecie – ciągłe doskonalenie liderów jako ludzi i przełożonych. Dobrze, jeżeli lider daje innym pracownikom przykład swoim zachowaniem, nie tylko jako pracownik , ale również, po prostu człowiek. Jego zachowania w pracy i poza nią pozwalają na zbudowanie autorytetu i wypracowanie odpowiedniej relacji z pracownikami, przydatnej przy realizacji wyznaczonych celów. Z drugiej jednak strony, nikt nie jest perfekcyjny na tyle, aby nie było konieczności udzielenia mu wsparcia w trakcie zdobywania kompetencji przywódczych, głównie w postaci coachingu ze strony przełożonego lub zewnętrznego coacha.

Jakość leadershipu (przywództwa) to jakość HR na produkcji

Przedstawione wcześniej rozwiązania to jedynie wskazówki jakie elementy powinien zawierać model nowoczesnego przywództwa w procesie produkcji. Ostateczny model, który firma wypracuje, na pewno będzie się od niego różnił w wielu aspektach. Jedna sprawa nie podlega jednak dyskusji: należy uczyć pracowników jak sami mogą wypracowywać najlepsze dla nich rozwiązania , a nie implementować gotowe . Dlaczego? Proces kształcenia się rozwiązań z zakresu zarządzania tak bardzo zależy od kultury , mentalności, koniunktury (lub dekoniunktury) specyficznych dla danego kraju, że przeniesienie go w inne środowisko bez zmian jest czasochłonne i mozolne. A czasem po prostu nieefektywne. Dlatego też „magiczne” modele zaczerpnięte ze Stanów Zjednoczonych, Japonii czy krajów Unii Europejskiej mogą stanowić jedynie inspirację, odnośnik i cenne doświadczenia do wprowadzenia modelu, który w pełni będzie odpowiadał wymaganiom kultury organizacyjnej oraz samych „użytkowników”. Stąd najefektywniejsze jest szycie programów rozwoju liderów na miarę. Dotyczy to zarówno szkoleń , wdrożeń jak i doradztwa.

Podsumowanie

Wprowadzenie nowoczesnego przywództwa (leadershipu) w firmie produkcyjnej, która stosuje raczej „tradycyjny” model, jest procesem długotrwałym i złożonym. Przy tej okazji, kierownictwo firmy musi podjąć decyzję wyboru najwłaściwszej strategii. Możliwym scenariuszem jest np. rozpoczęcie budowania struktur i zatrudnienie jedynie nowych ludzi. Wiąże się to jednak z ryzykiem pojawienia się na kilka miesięcy lub lat luki kompetencyjnej, zanim nowi liderzy dojrzeją w pełni do sprawowania swojej funkcji. Możliwe jest też wykorzystanie dostępnych zasobów. To ostatnie rozwiązanie jest na pewno mniej kosztowne, może jednak nieść za sobą ryzyko „bolesnej zmiany ” w organizacji: oporu, niskiej motywacji i konfliktu, którymi niełatwo jest zarządzać . Bez względu na wybraną ścieżkę, myśląc o długoterminowym i stabilnym rozwoju firmy , warto z pewnością wykorzystać, nie tyle nowoczesne, co optymalne narzędzia przywództwa w procesie produkcji.

.

artykuł ukazał się w:rzeczpospolita_logo_2013